Управление организованными преобразованиями

Управление организованными преобразованиями Введение В данной работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента – управление организационными преобразованиями. Актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что управление организационными преобразованиями направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди администра­тивных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответст­вовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это установление соответ­ствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организа­ции на осуществление выбранной стратегии. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому из­менение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением или преобразованием. Проведение преобразований в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбран­ной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация гото­ва к эффективному осуществлению стратегии. Цель работы – рассмотреть систему организационных преобразований и управление ей. В работе будут рассмотрены следующие вопросы: Сущность и виды организационных преобразований; Стили проведения преобразований; Причины возникновения сопротивления при проведении стратегических преобразований. 1. Сущность и виды организационных преобразований Антикризисное управление предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что организационные преобразования — это ключ к осуществлению стратегии. В зависимости от состояния зада­ющих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выде­лить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений [5, стр. 123]. 1. Перестройка организации предполагает фундаментальное из­менение организации, затрагивающее ее миссию и организацион­ную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняет­ся ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов. 2. Радикальное преобразование организации проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные из­менения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной орга­низацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры. 3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается по­лучить для него покупателей. В этом случае изменения затрагива­ют производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому про­дукту. 4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. 5. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется прово­дить никаких изменений, потому что при определенных обстоя­тельствах организация может получать хорошие результаты, опи­раясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменения­ми во внешней среде. Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все сторо­ны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических из­менений. Первый срез — это организационная структура, вто­рой — организационная культура. 2. Управление сопротивлениями организационным преобразованиям Проведение стратегических изменений в организации очень слож­ная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь свя­заны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее [3, стр. 68]: · вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротив­ление может встретить планируемое изменение; · уменьшить до возможного минимума это сопротивление (по­тенциальное и реальное); · установить статус-кво нового состояния. Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изме­нения в организации затронут их работу, их положение в организа­ции, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся поме­щать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее — враг хоро­шего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбина­ция состояний двух факторов: · принятие или непринятие изменения; · открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетиро­вания и других форм сбора информации должно пытаться выяс­нить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в органи­зации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонни­ков изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис. 1) [1, стр.127]. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в боль­ших организациях и в организациях, существовавших без измене­ний довольно длительный промежуток времени, так как в этих ор­ганизациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным. Отношение к изменению Рис. 1. Матрица «Изменение-сопротивление» Проявление отношения к изменению «Сторонник» «Противник» открытое
«Пассивный сторонник» «Опасный элемент» Скрытое

Принимается Не принимается Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключе­вая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных чле­нов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации ши­рокую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убе­дить их в необходимости проведения изменения для решения стоя­щих перед организацией задач. Успех проведения изменения зависит от того, как руководст­во будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверен­ность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопро­тивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили. 3. Стили проведения организационных преобразований Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устра­нить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изме­нения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считает­ся, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В боль­шинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекают­ся многие члены организации. При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства [6, стр. 88]: · конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирую­щийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного; · стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руко­водство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации; · стиль компромисса, предполагающий умеренное настаи­вание руководства на выполнении его подходов к разрешению кон­фликта и одновременное умеренное стремление руководства к ко­операции с теми, кто сопротивляется; · стиль приспособления, выражающийся в стремлении ру­ководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений; · стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что ру­ководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации. Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из назван­ных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то — менее. Все зависит от ситуации, от того, какое прово­дится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Со­вершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключа­ет в себе как негативное, так и позитивное начало. Если домини­рует негативное начало, то конфликт носит разрушительный ха­рактер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоя­нии эффективно предотвратить разрушительные последствия кон­фликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состоя­ния, создание новых коммуникационных каналов или повышение Уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изме­нения. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руко­водство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникнове­нию нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведе­нию до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое. Заключение В процессе антикризисного управления для осуществления выбранной стратегии организация долж­на провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических преобразований в организации являются проведение из­менений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры. Проведение стратегических преобразований в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь свя­заны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбина­ция состояний двух факторов: · принятие или непринятие изменения; · открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства: · конкурентный стиль; · стиль самоустранения; · стиль компромисса; · стиль приспособления; · стиль сотрудничества. Библиографический список 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000г. 2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2000г. 3. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. Спб: СПбГУЭФ, 1992г. 4. Забелин П.В. ,Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие. М., 1998г. 5. Антикризисное управление: Учебник / под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000 г. 6. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. Под общей редакцией А.П. Градова и Б.И. Кузина. С.-Петербург: «Специальная литература», 1996г.