Цели организации

Цели организации Введение Общество состоит из огромного количества различных организаций. Большинство людей всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными организациями, членами которых они являются или с которыми вступают в контакт. Но что такое организация, и какие общие черты характерны для любой организации? Абстрагируясь от отдельных, частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются входящие в нее люди, задачи, для решения которых она создана и существует, и управление, формирующее и приводящее в движение потенциал организации. Таким образом, организацию можно определить как систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих достижение определенных целей. Для того чтобы считаться организацией, некая группа должна соответствовать следующим обязательным требованиям: наличие, по крайней мере, двух человек, которые считают себя частью этой группы; наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены группы; наличие членов группы, которые работают вместе для достижения цели (целей). Если существуют устоявшиеся границы организации и определено ее место в обществе, она принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института (частные и государственные предприятия, учреждения, общественные формирования и т. д.). Любая организация, независимо от своего размера и вида деятельности, испытывает необходимость в нескольких широко сформулирован­ных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями органи­зации. Без этого невозможна рациональная и эффективная работа организации, планирование, контроль и оценка достигнутого. 1. Миссия – основная цель организации. Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально вы­ражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преуве­личить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что преус­певающие организации имеют формально выраженную, ясно изложенную форму­лировку своей цели. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формули­ровка миссии организации должна содержать следующее: 1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельно­стью занимается фирма? 2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы. 3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевид­ной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщатель­но обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствую­щую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимаю­щий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. 2. Характеристики целей Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели должны быть конкрет­ными и измеримыми. Например, в компании первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год; 2) увеличить продвижение по службе на 15% в год; 3) снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудни­ков. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чет­кую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, на­сколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Это становится важным при выполнении контрольных функций. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно оп­ределять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет го­ризонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше — для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация форму­лирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производитель­ности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосроч­ные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запа­сов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенст­вование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствую­щую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель по­вышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов. Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повы­шению эффективности организации. Установление цели, которая превышает воз­можности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организа­ции. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать воз­награждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными. Наконец, чтобы быть эффективными, множе­ственные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т.е. дейст­вия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных за­пасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаим­но поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей. Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. 3. Необходимость постановки целей на всех уровнях управления В целях развития стратегического мышления на предприятиях, которые руководствуются принципами стратегического управле­ния, плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каж­дой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела. Только когда каждый руководитель — от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня— отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах, процесс постановки целей становится завершенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом шла по намеченному пути и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно выполнить. Процесс постановки целей скорее происходит сверху вниз, чем снизу вверх. Чтобы увидеть, почему стратегические цели одного уровня управления имеют тенденцию к перемещению на более низкий уровень управления, рассмотрим следующий при­мер. Допустим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации устанавливает плановый объем прибыли по корпо­рации в целом на уровне 5 млн. долл. на следующий год. Пред­положим также, что после совещания корпоративного руково­дства совместно с пятью исполнительными директорами каж­дого из предприятий, с которыми связана деятельность фирмы, было решено установить трудную, но выполнимую задачу — получить к концу года прибыль в 1 млн. долл. (т. е. если каждое из предприятий получит прибыль в 1 млн. долл., то корпорация в целом достигнет цели в 5 млн. долл.). Конкретный результат был, таким образом, согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Далее предположим, что генеральный директор пред­приятия Х после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 1 млн. долл. потребует продажи 100 000 единиц про­дукции по средней цене 50 долл. за штуку и их производства по средней себестоимости 40 долл. за штуку (10 долл. прибыль с ед. х 100 000 ед. = 1 млн. долл.). В результате генеральный директор и менеджер по производству утверждают цель производства — 100 000 единиц продукции по себестоимости 40 долл. Генераль­ный директор и менеджер по маркетингу определяют цель мар­кетингового отдела — доведение объема продаж до 100 000 ед. с плановой продажной ценой 50 долл. за ед. В свою очередь, ме­неджер по маркетингу может разбить плановый объем продаж в 100 000 единиц на плановые показатели объемов продаж для сбытовых подразделений для каждого региона, каждого наиме­нования продукта, каждого ответственного за сбыт служащего. Такой подход к установле­нию плановых показателей сверху вниз является логиче­ским способом расчленения задач, сформулированных для всей организации на подзада­чи, за выполнение которых несут ответственность подраз­деления более низких уровней управления и их руководите­ли. Такой подход также обеспечивает в значительной степени объединение и сплочение организации при определении целей и разработке стратегии. В общем сначала должны быть установле­ны цели и стратегия для всей организации. Затем из общей стратегии выделяются цели и стратегия для более низких уров­ней. Формулирование целей и стратегии сверху вниз позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегиче­ские планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия. Если определение целей и раз­работка стратегии начинаются с нижних уровней управления организаций, а цели и стратегия всей организации представляют собой синтез всего того, что образовалось в низовых звеньях, окончательный стратегический план действий не будет последо­вательным, обобщенным или скоординированным. Установле­ние целей снизу вверх без управления сверху почти всегда гово­рит от отсутствии стратегического руководства со стороны выс­шего управленческого звена. 4. Анализ целей организационных систем Организационные системы представляют собой системы, обеспечивающие функционирование коллек­тива людей для достижения определенных целей. В са­мом определении организационной системы заложен целенаправленный характер ее функционирования. Развитие методологии анализа целей направлено на исследование целого ряда взаимосвязанных проб­лем. Так, ведется изучение закономерностей целеобразования в организационных системах, его свойств, характеристик и т. д. Разрабатываются ме­тоды и процедуры (как правило, с элементами эв­ристики) описания и анализа целей. Ряд методов направлен на выявление и обработку субъективной экспертной информации о целях организационных систем. В последние годы методы формирования и анализа целей были расширены за счет привлече­ния возможностей и средств машинной имитации. В процессе анализа целей организационных сис­тем был предложен целый ряд принципов и условий их классификации. Так, можно разделять их на об­щие и частные, внутренние и внешние, количес­твенные и качественные и т. д. Цели различаются по уровням иерархии. Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Следовательно, при формировании комплекса целей организационной системы может осуществляться их декомпозиция. В организационных системах существует состязательность и взаимодополняемость целей. Важен временной аспект целей, при этом используется «траекторная» и «точечная» их формулировка. При описании стратегических долгосрочных целей высшего уровня используется «траекторная» формулировка, поскольку эти цели задают лишь спектр возможных траекторий, продвижение по которым понимается как реализация данной цели. Он задаются в качественном виде, определяющем обще направление развития. Их конкретизация по времени и количественным характеристикам может осуществляться с помощью «точечной» формулировок на основе использования целевых нормативов. Формирование целей организационной систем должно основываться на использовании всей накопленной объективной и субъективной информации. Объективная информация об организации существу­ет в виде директивных документов, определяющих ее цели и критерии (в содержательном или даже в количественном виде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих параметров, норм и т. д.) и за­дающих способы, которые обеспечивают реализа­цию этих целей. Субъективная информация опреде­ляется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуицией руководства организации, при­обретенными в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявля­ется в виде различных систем предпочтения отдель­ных людей, служб и организаций. Эти предпочтения часто систематизированы не полностью, разрознен­ны. Установить их априори часто не представляется возможным. Кроме того, предпочтения неизбежно изменяются во времени и в процессе получения ин­формации и демонстрируют определенную устойчи­вость лишь в среднем. Формирование целей организации— своеобраз­ный итерационный адаптивный механизм. В резуль­тате повторения процесса их формирования, наб­людения за результатами функционирования систе­мы снимается целый ряд неопределенностей, уста­навливается более ясное, согласованное понимание. Необходимость адаптивной подстройки процесса формирования целей и критериев системы управле­ния обусловлено еще и тем, что в процессе функци­онирования организации могут меняться внешние условия, в существенной мере оказывающие влия­ние на их формирование. Современная методология выделения, описания и анализа целей основывается на использовании мето­дов декомпозиции (расчленения), включающих эле­менты эвристики, использующих дедуктивные и ин­дуктивные способы человеческого мышления и реа­лизуемых с участием экспертов. Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа. Методы анализа и моделирования целей опирают­ся на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядо­чиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою оче­редь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядо­чиваются в виде дерева показателей. В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некото­рое дерево оценочных показателей. Построение дерева целей идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, дости­жение главной цели обеспечивается за счет реализа­ции целей первого уровня. В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низко­го уровня. В основе декомпозиции могут лежать раз­ные основания, например, по областям деятельнос­ти, а внутри областей — по подобластям, по элемен­там организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д. Один из основных принципов построения дерева целей— полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их сово­купность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели. Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть поте­ряны присущие ей свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации экспер­та, формирующего полное описание, и использова­ния более сложных структур, например, путем прев­ращения дерева целей в граф более общего вида. Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели при­писывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения соответ­ствующей цели более высокого уровня. Другим спо­собом является их нормирование по значимости. Многие цели по своей природе не поддаются фор­мализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величи­ны несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева це­лей, используются условные показатели и оценки. Ранжирование и нормирование целей часто осу­ществляется на основе экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят об­щую усредненную оценку. Заключение Определение целей организации является первым и, может быть самым существенным этапом планирования. Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует конечный результат. Она является «подстрекателем» действий, мотивом, определяющим активность. Если поставлена цель, то возникает состояние, действующее как движущая сила. Библиографический список 1. Галькович Р.С. Основы менеджмента. – М., 1998 2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1997 3. Грачев М.В. Суперкадры – М.,1993 4. Ладанов И.Д. Практический менеджмент – М., 1992 5. Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М., 1992 6. Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. – М., 1998 7. Семь нот менеджмента. – М., 1998