Бюджет 1. Понятие бюджета Бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления. Бюджет помогает менеджеру планировать деятельность и следить за выполнением работ и получением прибыли в подразделении. Менеджер должен формулировать цели и требования по человеческим и физическим ресурсам, устанавливать ограничения, анализировать потребности, обеспечивать гибкость, рассматривать различные варианты, организовывать обратную связь и учитывать претензии. Процесс бюджетирования должен быть стандартизован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. Бюджет, как известно, представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Можно сказать, что бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. Бюджет следует тенью за планированием - где планирование, там и бюджет. 2. Цели и задачи бюджетирования Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов: •принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался "снизу вверх". Это обосновывается тем, что нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетных планов между выше- и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме "сверху вниз"; • принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление "основного удара", при этом расходы на другие направления сокращаются; • принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние; • принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях; • принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода. Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров. В рамках кооперативного управления бюджет - основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы. Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для управления. 3. Структура бюджетов на предприятии Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и предоставления результата. Ниже приведены примеры различных видов бюджетов по уровням планирования: 1. План по прибыли и убыткам 2. План по ресурсам 3. Финансовый план План-баланс 4. План по "прибыли и убыткам 5. План оборота 6. Бюджет на рекламу 7. Бюджет на обеспечение материалами 8. План запасов 9. План по количеству производимой продукции 10. Бюджет на освоение рынка 11. Бюджет на разработку проекта Бюджет на новое строительство 12. Бюджет на материалы 13. Бюджет на персонал возникновения затрат Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план сбыта. Из него вытекают так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджета: производство, закупки, запасы, производственные мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджеты служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности. В начале процесса планирования в бюджетном послании руководства устанавливаются рамки экономических данных и других показателей относительно персонала, продукции, средств производства и материалов. План сбыта формируется как "сверху вниз" на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх", принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Такой подход повышает надежность планирования. При формировании бюджета подразделений предприятия желательно использовать метод "нулевого баланса": бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий. Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пессимистичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и оптимистичный (вариант 3). Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вариантом 2 предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; вариант 3 определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов. После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся дачные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения, полученные в результате анализа отклонений, плановых от фактических, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета. 4. Виды бюджетов и их особенности Менеджеру следует подготовить Главный бюджет, состоящий из интегрированных друг с другом бюджетов, отражающих различные стороны будущей деятельности. Размер и содержание бюджета зависят от особенностей подразделения. Чтобы бюджет был гибким, рассматриваются ожидаемые, оптимистические и пессимистические значения. Менеджер может бюджетировать объем продаж, себестоимость реализации, производство, закупки, основные материалы, основных рабочих, накладные расходы, общие и административные издержки, затраты на сбыт, программы (например, научно-исследовательские), денежный поток, оборотный капитал и капитальные вложения. После того как спроектирован объем продаж, рассчитываются затраты на производство и операционные издержки, так как они, как правило, зависят от объема продаж. Менеджеру необходимо знать, как эти бюджеты взаимодействуют друг с другом. Операционный бюджет (operating budget) используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Он анализирует производственные и операционные аспекты бизнеса. Финансовый бюджет (financial budget) используется для анализа финансовых условий подразделения с помощью анализа соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности. Бюджет денежных средств (cash budget) используется для планирования и управления денежным потоком. Он рассматривает ожидаемые поступления и платежи денежных средств за установленный временной период. Бюджет денежного потока помогает менеджеру поддерживать баланс денежных средств на разумном уровне, удовлетворяющем потребностям бизнеса, предотвращать как накопление неработающих денег, так и дефицит денежных средств. В бюджете капиталовложений (capital expenditure budget) описываются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы, такие, как завод и оборудование). Оцениваются затраты на проект и динамика капиталовложений во времени. Период бюджетирования обычно устанавливается от трех до десяти лет. Бюджет капиталовложений классифицирует проекты по целям - таким, как внедрение новых производственных линий, уменьшение затрат, замена вышедшего из употребления или плохо работающего оборудования, расширение или улучшение ассортимента продукции и удовлетворение требованиям безопасности. Дополнительный бюджет (supplemental budget) предусматривает финансирование тем, не включенных в основной бюджет. Приростной бюджет (incremental budget) формируется путем простой индексации (в процентах или долларах) предыдущего бюджета без пересмотра его основ. Добавочный бюджет (add-on budget) анализирует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфляция и изменения в штате. Чтобы удовлетворить текущим потребностям, рассматривается дополнительное финансирование. Сам по себе добавочный бюджет не стимулирует повышения эффективности, однако конкуренция заставляет более эффективно использовать ресурсы. Скобочный бюджет (bracket budget) - это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существут риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж. Модифицированный бюджет (stretch budget) является оптимистическим и используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Пооперационное бюджетирование (activity-based budget) предполагает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ. Стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в периоды существования неопределенностей и нестабильности. Целевой бюджет (target budget) представляет собой план, который ассацирует главные направления расходования средств и связывает >. с задачами подразделений. Заметим, что включение значительных расходов требует специального утверждения. Менеджер может распространить бюджет рекурсивным образом на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшимся получается новый бюджет. Преимуществом непрерывного бюджетирования является улучшение планирования, учет данных прошедших периодов и интеграция возникающих изменений. Бюджеты программ используются для товаров и услуг. Рассматривается существующие и новые товары. Бюджетируются научно исследовательских работы, конструирование и технологическая подготовка производства, обслуживание, маркетинг, связи с общественностью. 5. Достоинства и недостаток бюджетов Контроллер отвечает за процесс формирования бюджета (рис. 1). Он заботится о том, чтобы бюджет планировался систематически. Контроллер несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирования. Он следит, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер. Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия. Рис. 1. Последовательность планирования Роль контроллера зависит от конкретных особенностей предприятий. Контроллер на предприятии - это, по существу, лоцман, помогающий "капитану" и "команде" предприятия достичь намеченных целей, минуя "рифы" и "мели" рыночной экономики. Его функции многогранны: • ответственный за методы и организацию работ; • координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета; • модератор и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей решения проблем; • ответственный за связь стратегического и оперативного планирования; • интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме; • ответственный за коммуникацию. Конечно, менеджер не контроллер несет ответственность за принятые решения: он определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации. С точки зрения контроллера бюджет должен отвечать следующим требованиям: 1. Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета. 2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах ни один не является правильным. 3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах. 4. Ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета. 5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных. 6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода. Библиографический список 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997, - 255 с. 2. Друри К. Введение в производственный и управленческий учет / Пер с англ. / Под ред. С.А.Табапиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ., 1997, - 560 с. 3. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. - М,: ИНФРА-М. 1997. -392 с. 4. Манн Р., Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Ю.Г.Жуковой / Под ред. В.Б.Ивашкевича. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 304 с. 5. Николаева С.А Особенности учета затрат в условиях рынка. - М.: Финансы и статистика, 1993.— 129 с. Скачать |
