Управление трудом в современных условиях Введение В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления трудом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: Формализация методов и процедур отбора кадров; выдвижение молодых и перспективных работников; и многое другое. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. 1. Концепция управления трудом в современных условиях. До последнего времени само понятие «управления трудом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, системы управления каждой организации имело функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделения. Основным структурным подразделением по управлению трудом в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Для выполнения последних функций не редко создаются отделы подготовке кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационного обеспечения системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонал; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Основу концепции управления трудом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Изменение в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношение власти — подчинению, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемый обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. [3,12] Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Как кому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходить медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношения, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходах к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным номам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. [9,95] Безусловно, структура службы управления трудом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются структуры управления трудом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления трудом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. Правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. 2.Принципы и методы построения системы управления труда организации Различают две группы принципов построения системы управления труда в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (таблица 1). Все принципы построения системы управления трудом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации. Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом управления организации, построения, обоснования и реализации новой системы Классификация методов анализа и построения системы управления трудом работников организации. Методы обследования (сбор данных)Методы анализа Методы формирования
Само обследованиеСистемный анализ Экономический анализСистемный подход
Интервьюирование, беседаДекомпозицияАналогий
Активное наблюдение рабочего дня Последовательной подстановкиЭксперно-аналитический Параметрический
СравненийБлочный
Моменты наблюденияДинамический Структуризация целейМоделирования Функционально-стоимостного анализа
НормативныйСтруктуризация целей
АнкетированиеПараметрический МоделированиеОпытный Творческих совещаний
Изучение документовФункционально-стоимостного анализаКоллективного блокнота Контрольных вопросов
Функционально-стоимостного анализаГлавных компонентов Балансовый6-5-3 Морфологический анализ
Корреляционный регрессионный анализ
Опытный
Матричный
Методы обоснованияМетоды внедрения
Аналогий Сравнений НормативныйОбучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объектаМатериальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций
Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантовФункционально-стоимостного анализа
Функционально-стоимостного анализа
Раскроем сущности этих методов: · Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.). · Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистему, подсистемы - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод де композиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. · Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные. Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом. Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе. [7,121] Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации. Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один. Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения, управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения. Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы. Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения. Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявит, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещаний по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи. Метод 6-5-3 (морфологический анализ) предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов. Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач. [1,12] Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. 3. Управление работой с персоналом в организации Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями. [6,78] Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. 3. Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Формирование предложения рабочей силы отражает потребности и интересы работника, руководствующегося главным мотивом — получить работу, которая устраивает его по содержанию, условиям труда и оплате. [3,12] Первое (основное) направление данной политики — повышение качества рабочей силы с точки зрения профессионально-квалификационного уровня, развития, совершенствования и использования индивидуальных способностей. Многочисленные социологические опросы, проводимые службой занятости в различных городах России, показывают, что более 50% инженеров и других дипломированных специалистов при любых условиях будут «держаться» за свои специальность и квалификацию. Приблизительно 45-50% опрошенных готовы сменить свою работу на более простую, но при условии, что обучение новой профессии будет бесплатным, а последующее трудоустройство — гарантированным. Все респонденты указанной категории будут ожидать сокращения; возможную смену профессии они расценивают как вынужденную меру и временную трудность, которая идет вразрез с их жизненными планами. При потере работы более 70% специалистов не согласны осваивать простейшие рабочие специальности, пользующиеся ныне спросом на рынке труда. При сокращении и постановке их на учет в качестве безработных респонденты указанной категории будут требовать более престижных вариантов трудоустройства. Однако при этом надо подчеркнуть, что высококвалифицированные специалисты с высшим образованием готовы пройти перепрофилирование, переобучение, сменить работу или заниматься работой, требующей более низкой квалификации, лишь под угрозой вообще ее потерять. Второе направление — развитие самозанятости. Основные возможности в этом направлении связаны с индивидуальной трудовой деятельностью по изготовлению потребительских товаров и оказанию услуг, осуществляемой самим работником по собственной инициативе. В этом отношении самозанятость может рассматриваться как индивидуальная форма предпринимательства, при которой предприниматель и работник выступают в одном лице, сочетая функции спроса и предложения. Менее 20% потенциальных безработных ориентируются на самозанятость, индивидуальную трудовую деятельность или частный бизнес. Главным препятствием здесь служит «отсутствие первоначального капитала». Поэтому меры поддержки самозанятости в принципе те же, что и для предпринимательства, — льготное налогообложение и предоставление кредита на выгодных условиях для приобретения необходимых средств производства. Третье направление — регулирование продолжительности рабочего времени. Политика сокращения рабочего и увеличения свободного времени не должна препятствовать развитию противоположной тенденции — «вторичной занятости», что фактически означает совместительство, предусматривая возможность предложения рабочей силы работником какой-либо организации сверх его основной занятости в этой же или другой организации (т.е. в свободное от основной работы время) в целях получения дополнительного заработка. Четвертое направление — регулирование миграционных процессов в целях обеспечения максимального сочетания интересов и потребностей работников и работодателей. Связанная с этими процессами мобильность рабочей силы предполагает способность и готовность работников к изменениям их трудовой деятельности в связи с изменениями в производимой продукции, технологии и организации на предприятии, а также с их профессионально-квалификационным и должностным ростом, что отражает политику стимулирования таких изменений на внутреннем рынке труда. Согласование этой политики с политикой на местном рынке труда обеспечивает возможность регулирования мобильности рабочей силы в масштабах района, поселка, города, области, когда изменение места работы не требует изменения места жительства. Регулирование миграционных процессов со стороны местных, региональных и федеральных органов власти и управления осуществляется совместно со службами занятости во всех случаях, когда изменение места работы обусловлено предоставлением жилья. Реализация вышерассмотренных направлений может дать наибольший эффект, если государственные структуры, контролирующие ситуацию на рынке труда, будут ответственны за организацию механизмов поддержки экономически активной части населения, способного при определенных условиях заняться малым предпринимательством, например семейным, или освоить новые профессии, но пока не имеющие возможности реализовать свой потенциал. [4,92] В тех регионах, где велика доля предприятий ВПК, желательно провести экспертную оценку экономической и социальной ситуации на оборонных предприятиях, проектных и научных учреждениях для определения работников, составляющих интеллектуальный потенциал региона, и подготовить специальную программу по сохранению. В этих условиях возрастает роль государства в отборе, подготовке и закреплении кадров для государственного сектора. Эти вопросы должны найти отражение в соответствующей государственной программе содействия организациям в подготовке персонала на производстве. При этом основная часть финансовых ресурсов, выделяемых для регулирования занятости, должна расходоваться не на выплату и индексирование пособий по безработице, а на создание общероссийской инфраструктуры рынка труда, которая должна включать службы по профориентации и профподготовке кадров, центры переквалификации и т.д. В этой связи схема организации комплексной региональной системы переподготовки кадров может иметь следующий вид 1 (рис. 19.1.1): Трудовые отношения в сфере частного бизнеса устанавливаются на основе контракта или договора между экономическими субъектами — индивидом и предприятием. Однако роль государства в этом процессе заключается в определении форм и правил таких отношений, главнь™ образом, с целью защиты прав граждан в материальном и социальном аспекте. Главным способом регулирования государством трудовых отношений является принятие трудового законодательства и подзаконных актов, которые и представляют собой основу для изучения этой темы. Реформы в сфере защиты трудовых прав персонала предполагается проводить по двум важнейшим направлениям. Первое — коренное обновление действующего трудового законодательства и принятие нового Трудового кодекса, предусматривающего: - установление на федеральном уровне государственных минимальных гарантий в сфере труда; - расширение договорных начал в сфере регулирования трудовых отношений, поддержание определенного равновесия между интересами работников и работодателей; - повышение уровня социальной защиты работников при структурной перестройке, банкротстве предприятий, остановке производства по причинам экономического характера и в некоторых других особых ситуациях. В новом Трудовом кодексе должно найти отражение изменение роли субъектов Российской Федерации в регулировании трудовых отношений исходя из того, что трудовое законодательство относится к предмету совместного ведения России и ее субъектов. Второе — формирование системы специальных органов по рассмотрению трудовых споров, для чего: - сначала необходимо сформировать структуры досудебного рассмотрения трудовых споров, основанные на принципах паритетного участия социальных партнеров, и организовать в системе действующих судебных органов работу специальных судебных составов, которые будут разрешать индивидуальные и коллективные споры, вытекающие из трудовых отношений; - разработать новый Трудовой процессуальный кодекс Российской Федерации, предусматривающий привлечение представителей сторон трудовых отношений к участию в рассмотрении дел; - создать затем специализированные суды по трудовым делам, которые обеспечат реализацию в полном объеме конституционного права на судебную защиту, сокращение сроков рассмотрения трудовых споров и восстановления нарушенного права, быстрое исполнение судебных решений. В управлении персоналом особо выделяется аспект проявления трудового законодательства в отношении различных социальных групп. Государство пытается адекватно создать условия для равномерного вхождения всех граждан, независимо от каких-либо признаков, не существенных для определенной работы, в трудовые отношения. Этот вопрос рассматривается в теме отношений социального партнерства и трудового законодательства. В годы централизованного административного управления государство контролировало все стороны общественной жизни, монопольно устанавливало условия пользования рабочей силы, уровни и дифференциацию тарифной заработной платы. Решения партии и правительства определяли сроки и размеры повышения тарифных ставок и должностных окладов работников, строго регламентировали величину и условия выплаты доплат, надбавок и премий, продолжительность рабочего времени и отпусков, ограничивали свободу выбора рабочего места и т.д. В этих условиях работник полностью зависел от государства. Изменение трудовых отношений в России потребовало принятия закона, непосредственно регулирующего процесс проведения переговоров и заключения договоров и соглашений, общие правовые и организационные основы разработки, заключения и выполнения коллективных договоров и соглашений, ведения переговоров, взаимные права, обязанности и ответственность сторон, правовые меры по обеспечению выполнения обязательств, принятых сторонами соглашения, определены ТК РФ. Положения закона распространяются на организации (предприятия, учреждения) независимо от форм собственности и сферы деятельности. Коллективно-договорное регулирование — форма управления трудовыми отношениями, которая может иметь место лишь при определенном уровне развития и зрелости субъектов трудовых отношений — организаций работников и работодателей, представляющих и защищающих их интересы. На федеральном, отраслевом и территориальном уровнях появляется третий субъект регулирования трудовых отношений — государство в лице органов исполнительной власти. Коллективные договора и соглашения могут заключаться на разной основе: быть результатом конфронтационных отношений, быть результатом взаимного понимания общности интересов и целей (в последнем случае речь идет о социальном партнерстве в подлинном смысле этого слова). Таким образом, социальное партнерство — частный случай коллективно-договорного регулирования трудовых отношений на разных уровнях. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становятся все более важными функциями управления персоналом. При этом партнерство должно рассматриваться не только как этическое понятие, но и как организационный принцип, означающий признание взаимозависимости и различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и, как следствие, предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. На формирование социального партнерства большое влияние оказывают конвенции и рекомендации Международной организации труда (МОТ), предусматривающие развитие партнерских отношений как между государством, организациями предпринимателей и трудящихся, так и между самими организациями предпринимателей и трудящихся. В 60-70-е годы такое сотрудничество было практически неосуществимо. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, все соглашения были в основном заключены между профсоюзами и правительством. Поскольку государство являлось единственным собственником средств производства, именно оно диктовало условия сотрудничества, а профсоюзы только «подгоняли» требования трудящихся под эти условия. Во-вторых, политическое устройство государства исключало правовую защиту иной собственности на средства производства, кроме государственной. В сложившейся системе партнерства «выпадал» главный субъект этих отношений — человек труда, который в соответствии с прежней Конституцией считался временно и трудящимся, и собственником (общенародная собственность), и участником управления государством. Между тем труженик, являясь собственником, практически не имел возможности открытого выражения своих интересов и улучшения условий труда. Хотя официально забастовки и не запрещались, но на практике они не допускались, так как господствовала концепция отсутствия социальных причин для забастовок при социализме. [3,12] Заключение Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России. На многочисленных примерах показана роль правильного совершенствования управления персоналом и, следовательно, наиболее эффективного использования «человеческих ресурсов». Из представленного материала можно сделать следующие выводы: Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Центры управления персоналом необходимы на каждом более или мене крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы. Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находится в центре внимания руководства. В будущем с развитие научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность. Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация работников к труду и профессиональному росту. Более того, в рыночных условиях мотивация выступает как обособившийся вид деятельности, т.е. функция управления, и как способ воздействия, т.е. метод управления. Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой. Так, уход из компании "Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер как владелец "ноу-хау" становится едва ли не основным производственным ресурсом. В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.
Библиографический список Абросимов И.Д. «Менеджмент как система управления», Москва, 2002 – 540с.. Абрамова И.Г. «Персонал - технология менеджера», Москва,2001- 250 с. Волгин А.П. «Управление персоналом в условиях рыночной экономики», Москва, 2004. – 357 с Вдовин К.В. «Персонал: как руководить организацией», Москва, 2003 – 127 с Виханский О.С. «Менеджмент», Москва, 2003 – 347 с Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 2002 – 285 с.. Грачев М.В. «Супер кадры: управление персоналом», Москва, 2001 – 420 с Драккер П.Ф. «Управление, нацеленное на результаты», Москва, 2002. Зайцев Г.Г. «Управление трудом на предприятии», Москва, 2002. – 540 с |
